Backstage M&A | Episode 6

Unternehmensbewertung – der Weg zum angemessenen Angebot

Wenn sich der Kunde entscheidet, ein Angebot für ein Zielunternehmen abzugeben, wird zunächst eine erste, indikative Bewertung erstellt und im Rahmen der Due Diligence sukzessive verfeinert. Wie das in der Praxis aussieht, erklärt uns Klaus Eberle, Director M&A bei Emporion, in dem folgenden Gespräch.
Klaus, wie wir inzwischen gelernt haben, sind Unternehmensbewertungen im Rahmen von M&A eine sehr komplexe Angelegenheit.Wie kommt man dennoch zu einem angemessenen Angebotspreis für ein Zielunternehmen?

Zunächst organisieren wir vom Zielunternehmen möglichst aussagekräftige und bewertungsrelevante Informationen. In regelmäßiger Abstimmung mit der Verkäuferseite und unseren Kunden entwickeln wir darauf basierend ein Business-Konzept mit Planzahlen. Das heißt, die strategischen Überlegungen aus den Vorgesprächen werden jetzt in ein Geschäftsmodell transferiert. Parallel analysieren wir Marktdaten und Bewertungsparameter aus Peer Groups und vergleichbaren Transaktionen.

Bei der Bewertung geht es immer auch um die Einschätzung zukünftiger Potenziale. Braucht es dafür eine Glaskugel?

Mit Magie hat das wirklich nichts zu tun – wir erstellen verschiedene Szenarien und statten diese mit Planzahlen und einer Cash-Flow Rechnung aus – immer unter Berücksichtigung erforderlicher Investitionen und dem Liquiditätsbedarf. Dabei wird unsere Arbeit auch zu einem wesentlichen Teil von der Betrachtung möglicher Synergien sowie deren Bewertung bestimmt. Obligatorisch sind auch Discounted Cashflow-Methoden. Bei zumeist mittelständischen Unternehmen haben wir jedoch die Erfahrung gemacht, dass EBIT-/EBITDA-Multiples und Umsatz-Multiples sowie bisweilen branchenspezifische Kenngrößen oftmals Entscheidungsträger zugänglicher sind.

Wie kommt Ihr an die relevanten Daten, um die Szenarien zu entwickeln?

Die grundlegende Basis dafür ist das systematische Sichten und Auswerten von Unterlagen. Die Projektphase ist zudem von intensiver Kommunikation mit den Verantwortlichen beim Zielunternehmen sowie dem Kunden geprägt. Dabei geht es immer wieder um das „Durchspielen“ verschiedener Szenarien mit Wirkung bis auf den Unternehmenswert. Wir schauen uns beispielsweise an, welche Veränderungen sich bei verschiedenen operativen Größen und Werttreibern ergeben. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist es, die erhobenen Planzahlen abschließend in komprimierter Form verständlich darzustellen. Denn zu guter Letzt müssen die Ergebnisse den Entscheidungsgremien und Eigentümern vorgelegt werden. Da kommt es natürlich darauf an, dass diese korrekt interpretiert werden können.

Stichwort Due Diligence – wie ist das bei Emporion organisiert?

In der Regel unterstützt Emporion das Zielunternehmen beim Aufbau und Erstellen des Datenraums. Dabei nutzen wir virtuellen Datenraumlösungen für die Due Diligence. Grundsätzlich sind wir in dieser Phase der neutrale Intermediär, der sämtliche Teilnehmer und Prüfer im Datenraum sowie deren Fragen koordiniert. Gleichzeitig sind wir auch Hauptansprechpartner für das Zielunternehmen.

„Wir bieten den Mehrwert, dass wir Deal Breaker früh antizipieren und durch eine gute Beziehung zum Verkäufer in der Regel frühzeitig eine Lösung finden. “

Klaus Eberle, Director M&A bei Emporion
Was ist die größte Herausforderung dabei?

Nicht selten gestaltet sich der Prozess deutlich länger als gewünscht, da Unternehmer oftmals den Vorbereitungsaufwand für Fragen & Antworten unterschätzen.

Inwiefern kann es vorkommen, dass ein Deal in dieser Projektphase noch scheitert?

Dies lässt sich natürlich nicht vollumfänglich ausschließen. Man hat es sowohl auf Käufer-, als auch auf Verkäuferseite mit Menschen und daher mit individuell ausgeprägten Emotionen, Sichtweisen und Egos zu tun. Nicht selten lösen auch unvorhersehbare Findings, Details in der Vorgehensweise bei der Equity-Bridge, also der Net-Debt / Net-Working-Capital Berechnung oder Haftungsthematiken Diskussionen aus. Diese gilt es dann genauso zu managen und zu versachlichen, wie das eigentliche Zahlmaterial. Manchmal sind es externe Faktoren, wie die Marktentwicklungen oder die Opposition von zu spät eingebundenen Familienmitgliedern. Wir bieten gerade hier den Mehrwert, dass wir solche Deal Breaker früh antizipieren und durch eine gute Beziehung zum Verkäufer in der Regel frühzeitig hierfür eine Lösung finden.

 

Klaus, herzlichen Dank für das Gespräch.

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